Zpráva britského národního výboru pro vysoké školství říká: “nepochybujeme o základní úloze vysokého školství pro zajištění sociálních, kulturních a ekonomických potřeb národa. Zatímco výzkum byl v minulosti formou sebeuspojení, z hlediska budoucího vývoje podléhá V&V posuzovacím kriteriím, která musí být splněna. Ať je trend vývoje V&V posuzován z jakéhokoli hlediska, musí být managerován.”

Růst vědy po roce 1945 v celém rozsahu překročil zdroje a infrasturukturu potřebnou pro její udržení a podporu (B. Barnes, 1985). Politická a sociální kultura státu, která nedovoluje experimentování s veřejnými prostředky, patří mezi respektovaná demokratická pravidla. Celosvětově jsou uplatňovány vládní programy, které neměnně požadují rovnoměrněji strukturovanou základnu příspěvků od všech, kteří mají prospěch z vládních programů. Samozřejmě se v rámci vládních programů uplatňují specifické národní podmínky, např. změna v demografickém složení obyvatelstva, začlenění V&V do národního kontextu priorit, apod.

Vláda ČR přijala 5.1.2000 novou “Národní politiku V&V”, která definuje význam V&V pro národní vývoj, zvýšení výkonnosti a efektivity V&V spolu se snahou začlenit se do EU jako své hlavní cíle a uplatnění poznatků a obstání v konkurenci jako nástroje posuzování úspěšnosti V&V aktivit. Tento dokument zahájil jak změnu V&V prostředí v ČR (příprava nového zákona o V&V organizacích), tak i poprvé obrátil pozornost a přístup k V&V organizacím od financování nákladů na posuzování úspěšnosti. Tento dokument nedefinuje kriteria úspěšnosti, ale jejich formulaci a naplnění ponechal na samotných V&V organizacích. V&V organizace věnují nedostatečnou pozornost této skutečnosti a tak se samy dostávají do konfrontační situace s ostatními odbory závislými na veřejném rozpočtu.

Hledat vědecké vysvětlení konfrontačního problému sociální politiky musí skončit neúspěchem z důvodu podstaty tohoto problému. Politické problémy nemohou být přesně popsány, neboť v pluralistické společnosti neexistuje nic, co bychom označili za nediskutovatelnou veřejnou záležitost, tedy ani význam V&V v národních prioritách. Jelikož není objektivní definice spravedlnosti, politická řešení, která reagují na sociální problémy, nemohou být významově špatná, nebo správná. A proto nemá význam hovořit o optimálním řešení sociálního problému, příspěvku na podporu V&V aktivit, aniž by předem byla definována přísná posuzovací kriteria. Tímto kriteriem je princip accountability.

• spolupracující skupiny musí být dobrovolné, bez morálních nátlaků,
• spolupráce probíhá nejlépe v malých rozměrech,
• spolupracující skupiny pracují lépe, mají-li společný zájem a filosofii, geografická blízkost je výhodná,
• ať je velikost spolupracujících skupin jakkoli velká, musí mít jasný managment projektu, včetně rozhodovacích postupů a zásad pracovní disciplíny, kterými se členové skupin zavážou řídit,
• členové musí vycházet z toho, že společný projekt nemůže zajistit všechny jejich požadavky a že oni sami si musí tyto požadavky ve své organizaci splnit.

Porovnání charakteristik V&V institucí minulosti a budoucnosti ukazuje na rozdíly v zaměření jejich činnosti – od základního výzkumu k orientovanému výzkumu, poradenství a technology transferu, od isolace ve věži ze slonové kosti k systému spoluprací a od sledování vysokých finančních nákladů ke sledování vysokého zůročení investovaných peněz.

Výbor zastává následující stanoviska:

• V&V je klíčem k zajištění současné výzvy k národnímu zvládnutí úkolů budoucnosti,
• University jsou garantem úspěšného výzkumu a to jak z hlediska průmyslu, tak vlády. Z toho vyplývá pozornost privátního a veřejného sektoru věnovaná universitním V&V aktivitám jako podpory národní technologické infrastruktury. Privátní a veřejný sektor budou vyžadovat od V&V institucí zodpovědnost a tak zajišťovat efektivní podporu technologické infrastruktury.

V USA je jednoznačný a tlouhodobý trend k zodpovědnosti za rozpočtové prostředky (fiscal accountability). Tato koncepce je zakořeněna v základních demokratických principech representace občanů a representace občany. Její moderní koncepce, vycházející z politických reforem presidenta W.Wilsona (Budget and Accounting Act of 1921) se vyvíjela přes dokumenty z let 1984 a 1990 k současně aplikovanému dokumentu formulujícímu pro veřejné instituce zodpovědnost za výkon (Government Performance and Result Act (GPRA) 1993). Jeho charakteristickými rysy jsou:

• podpořit důvěru američanů ve schopnosti vlády pomocí systematicky požadované zodpovědnosti úřadů za výsledky programu,
• zahájit program reformy výkonu pomocí serie pilotních projektů se stanovenými úkoly, vyhodnocením dosažených výkonů a jejich porovnáním se záměrem a jejich zveřejněním,
• zlepšit vládní program efektivity a veřejné zodpovědnosti zaměřením pozornosti na výsledky, jakost služeb a spokojenost zákazníků.

V rámci GPRA musely všechny federální úřady předložit do 30.9.1997 strategické plány aktivit včetně jejich hodnocení založeného na objektivních údajích a systematické analýze.

Management hraje v V&V organizaci jednu z nejdůležitějších rolí pro dosažení optimálních výsledků ve výuce, výzkumu a poskytovaných službách. Vysokoškolský management představuje pro managery komplexní výzvu, neboť nutně vede ke změně akademické kultury. Pro spolupracovníky je management výzvou k přehodnocení postojů k významu pojmů autonomie, akademická svoboda nebo kritika nového managementu.

• systému kolektivního rozhodování a kolektivních zodpovědností. Při stanovení strategických priorit tak dochází k třenicím a napětí mezi konkurujícími V&V skupinami a spolupráce často mohou být zablokovány,
• tradiční ploché struktuře řízení – tj. managementu na základě eventuálních dohod, jejichž dosažení je zpravidla velmi náročné a krátkodobé,
• různorodosti a velkém počtu financujících zdrojů a kompetenčních pravomocí, které např. při připomínkování návrhu zákona naznačují formální právo rozhodovat o interních věcech V&V oborů.

• seznámení veřejnosti s úkoly, dosaženými výsledky, potřebami a rozdílností mezi universitami,
• zlepšením financování, řízení a marketingového prostředí, v jejichž rámci university plní své poslání,
• zaváděním správné V&V praxe jako kriteria jakosti ve všech universitních aktivitách výměnou nápadů a zkušeností,
• zastáváním nezávislosti a autonomie universit.

Tyto veřejně deklarované záměry mají politický charakter a jsou podmíněny politickou angažovaností managementu V&V institucí, přičemž veřejně politickými tématy jsou

• přístupnost vzdělání širšímu okruhu zájemců,
• financování výuky a V&V aktivit,
• spojení V&V organizací s místními obcemi,
• spolupráce a partnerství V&V institucí s uživateli výsledků,
• úprava a vybavenost V&V prostředí,
• pozornost kriteriím jakosti a standardů V&V aktivit.

Jsou V&V instituce social businesses? Jsou to organizace, které mají poskytovat službu nabízející komunitě výhodu tím, že pracuje za podmínek podobných privátním kapitálovým společnostem? Tato otázka je zodpovídána různě podle příslušnosti buď ke skupině kapitálové společnosti, nebo k V&V instituci. Výsledek US ankety z roku 1998 ukázal, že 64% dotázaných managerů kapitálových společností se vyslovilo pro řízení V&V instituce jako kapitálový podnik, zatímco 77% VŠ profesorů odpovědělo, že podnikové metody nelze v akademickém prostředí uplatnit. Tento rozpor vychází ze základního problému spočívajícího ve vytváření strategického plánu, který V&V instituce tvoří za účelem řešení svých vnitřních konfliktů a z hlediska zajištění příjmů, přičemž v něm nevěnuje žádnou pozornost vyjádření výkonu, což je hlavní rozdíl proti kapitálové společnosti.

Hybridní řízení V&V organizace vychází z definované role (vědecké) rady, jejíž úloha spočívá v určení charakteru a poslání V&V organizace, zajištění její solventnosti a jejích aktiv. Tato úloha je oddělená od základních úkolů v oblasti managementu organizace. Rada by se měla koncentrovat na otázky vývoje organizace a měla by se vyhnout přímému působení ve správním managementu, který zajišťuje a je za něj zodpovědný ředitel a výkonný management. Rada zvažuje a podporuje demokratickou strukturu organizace a částečně zvažuje formální doporučení akademického senátu. Toto rozdělení zodpovědností je založeno na důvěře mezi radou a managementem. Rada očekává dobře připravené předlohy návrhů a vyžaduje přístup ke všem prvotním datům a informacím použitým pro formulování návrhu.

• institucionální strategii (na úrovni základního poslání instituce),
• funkční strategii (kladoucí systematicky otázky JAK pro celou organizaci),
• programové strategie (vypracovávané ústavy a odděleními na základě prvních dvou strategií) a
• úrovňové taktiky (jednají o jednotlivých konkrétních úkolech).

V rámci V&V organizací se úspěšně uplatňuje metoda nového managementu, která využívá doporučení, pracovní postupy a hodnoty privátního ziskového sektoru pro zajištění účinnosti a trvalého zlepšení výkonu. Je to forma pružného managementu, schopného pracovat jako tým, věnující pozornost zaměstnancům a ne pouze úkolům, nezdůrazňující svůj status, ale svůj příspěvek ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace.

• za prvé, nabízí V&V organizace výzkum a vývoj, který je pozitivně zhodnocen sponsorem, ať již interním nebo externím?,
• za druhé, je prováděný výzkum a vývoj na konkurenceschopné úrovni z hlediska sponsora?,
• za třetí, je tato vysoká úroveň V&V aktivit udržitelná i přes případné změny ve zdrojích?

Pro výše uvedené posouzení je třeba provést analýzu SWOT, tj. vlastních silných stránek (strenghts), slabých míst (weaknesses), možností (opportunities) a risik (threats). Pro analýzu potřebné informace nemohou být náhodné, ale klasifikované a musí být zařazeny do zpětnovazební smyčky, tj. musí být jasná představa o druhu informacích, které jsou soustředěny, dále o druhu (hladině) rozhodnutí, které budou informacemi ovlivněny a jak a v jakém rozsahu pomohou provést potřebnou změnu.

• výuka,
• výzkum a výměna znalostí, včetně autorských práv,
• lidské zdroje, včetně zaměstnanecké politiky,
• management informací,
• marketing a
• tvorba majetku.

Nakonec by měl být strategický plán nápomocný managementu organizace v práci a pravidlech rozhodování. Vedle taktických otázek mohou být řešeny i klíčové akademické otázky (např. podpora neprofitabilních oborů, vytvoření nových studijních programů na úkor starých, apod.), sebeidentifikace a sebepoznání (dříve co je universita, teď jaký typ university jsme?).

CEO spolu se svým vrcholovým týmem je ve většině řídících schemat přímo zodpovědný za analýzu a návrh strategie organizace, který předkládá za politiku instituce zodpovědnému orgánu (“vědecké” radě) a za jeho realizaci po jeho schválení. Komplexita a dvoustrannost role vrcholového managementu V&V organizace je spojena s potenciálními konflikty při zvažování pohledů do budoucnosti a do vlastní minulosti, a pohledů směrem mimo organizaci z hlediska vlastní organizace.

Změny ve vztahu mezi státem, společností a V&V organizacemi změnily podstatu manageriálního vedení na současných V&V institucích. Dřívější charismatický, či kolegiální model universálního vedení byl nahrazen novým modelem, který zdůrazňuje manageriální schopnosti, které jsou jak byrokratické tak podnikatelské povahy. Např. rozdíl mezi voleným rektorem a ustanoveným exekutivním presidentem spočívá v tom, že podstatným úkolem presidenta je definovat a formulovat poslání organizace, vhodné úkoly, získavat talenty, dosáhnout dohod, vytvořit vhodné prostředí a zajistit finanční zdroje pro zajištění výše řečeného. Vše ostatní, jako např, representace, jsou okrajové záležitosti.

Úspěšný výkonný president V&V organizace uvolní lavinově se šířící vlnu energie a podnikavosti, optimismu a otevřenosti. Jsou to právě tyto idee a týmová práce, které vedou k úspěchu. Úspěšný vedoucí organizace respektuje hlavní aktivity instituce a nikdy nezapomíná, kdo skutečně provedl práci. Je charakterizován

• sebepoznáním (schopností poznat a chápat své nálady, emoce a pohnutky, stejně jako jejich vliv na druhé),
• sebeovládáním (schopností kontrolovat nebo přesměrovat negativní impulsy a nálady, schopností odložit rozhodnutí – úvahou před akcí),
• motivovaností (nadšením pracovat z důvodů, které přesahují horizont finančního ocenění nebo statutu, schopností řešit úkoly energicky a trvale),
• rozhodností (schopností porozumět emocionálním pohnutkám druhých a zručností jednat s lidmi podle jejich emotivních reakcí pro dosažení cíle),
• sociálním cítěním (obratností v řízení vztahů a vytváření vazeb, schopností najít společnou základnu a nadchnout spolupracovníky).

V&V instituce neexistují bez svých spolupracovníků. Akademičtí pracovníci nepracují pro organizaci, ale pracují v organizaci. V hierarchii identifikace s různými problémy je na prvním místě jimi řešený problém, potom obor, potom spolupracovník a na konci organizace. Jejich silou jsou loyalita, kontinuita působení, znalost jazyka a prostředí. Mezi slabosti patří isolovanost, konzervativnost a obranná posice (NIH – not invented here). Od spolupracovníků V&V organizací je očekáván profesionální mix, který vedle odborného vývoje dovolí i vývoj zaměstnance v managementu.

Vedení V&V organizací jsou zřetelně paradoxní. Zatímco organizace existují proto, aby racionálně řešily úkol a potřebují management, instituce je méně konkrétní a většinou je držena pohromadě názory lidí, které jsou součástí jejich škály hodnot. Instituce je tvořena různorodostí představ a projekcí lidí s ní spojených. Tyto idee nejsou vědomě dojednány nebo odsouhlaseny, ale existují. Chování akademické komunity lze chápat jako rovnováhu mezi tradiční “legitimní – jsme tu” strategií a “morálním nátlakem”. Na vkus průmyslových managerů jsou V&V organizace příliš těžkopádné a neochotné měnit své návyky, než aby se v nich dlouhodobě angažovali. Management z vlastních řad je tvořen odborně velmi specializovanými vedoucími, obklopenými malými týmy, plochou organizační strukturou, která toleruje hierarchii pouze pro omezený počet praktických důvodů a neakceptuje nadřazenou autoritu v rozhodujících částech profesionálního života. Akademičtí pracovníci jak pedagogičtí, tak výzkumní, pracující v prostředí mezi protekcionismem a finančním nedostatkem, dávají přednost protekcionismu.

Trend, od peer review k accountability, se obzvláště uplatní ve V&V institucích. Zatímco peer review je důležitý z hlediska integrity instituce, financující se zajímají o ekonomické dopady. Jelikož výše uvedený trend nabízí rovněž nástroje efektivního managementu, neboť dovoluje systematickou analýzu z hlediska stanoveného strategického plánu, lze s velkou jistotou očekávat jeho další prohloubení a uplatňování.

• získávání informací,
• zahájení posuzování,
• uvedení hodnocení do provozu,
• interpretace hodnocení a
• upřesnění modelu.

Během informační fáze, která se může rovnat kulturní revoluci, jsou pracovníci V&V seznamováni s obsahem posuzování ekonomického dopadu V&V aktivit instituce (proč je hodnocení děláno, jaký je očekávaný výstup vzhledem k financujícím zdrojům a ke zvýšení efektivity instituce).

Zahájení posuzování ekonomického dopadu V&V je prováděno formou pilotního projektu na vybraných odděleních organizace a vyžaduje:

• V&V organizace a následně oddělení musí identifikovat své financovatele a uživatele, neboť pro ty jsou určeny výsledky V&V aktivit. Financovatelům je V&V organizace zodpovědná jak za rozpočet, tak za výkon. Jelikož většina finančních prostředků je z veřejných rozpočtových zdrojům, je financovatelem daňový plátce zastoupený politickou autoritou, která nehodnotí obohacení společnosti znalostmi, či zlepšení mezilidských vztahů a zmenšení kriminality, ale jaký je ekonomický přínos a jaké výhody byly získány investováním svěřených finančních prostředků. Identifikace uživatelů, např. studentů a firem je náročnější a ve zpětné vazbě vyžaduje od nich stvrzení o užívání výsledků.
• V další fázi zahájení musí V&V organizace identifikovat své výstupy, neboli jak to co dělá, převede do kvantitativně nebo kvalitativně hodnotitelných relací. V této fázi vzniká pro V&V instituci významná informace o vztahu vlastních zdrojů a uživatelů. Je zřejmé, že jen v takto vyhodnoceném vztahu platí, že nejsou lepší a horší výstupy (dělení publikací na významnější a méně významné je z tohoto hlediska chybné).
• Následující fáze je mapování míry jednotlivých zdrojů výkonu do ekonomických výstupů. Řada V&V aktivita > kvantifikovaný výstup > ekonomický výstup - je podstatná pro posouzení ekonomického dopadu. Není-li možné tuto řadu vytvořit, nelze příslušnou V&V aktivitu takto hodnotit a tak jsou tyto V&V aktivity vystaveny nebezpečí změny ve financování.
• Následná fáze je spojena s kvantifikováním přímého a nepřímého ekonomického prospěchu, který získává financovatel z ekonomických výstupů V&V aktivit. Provedení této fáze vyžaduje konsistentní metodologii hodnocení.
• V poslední fázi zahájení posouzení ekonomického dopadu V&V aktivit je financovatel informován o výsledcích pilotního projektu a to z důvodů prokázání accountability a z důvodu zlepšení využítí vlastních V&V zdrojů a poznání možností získání nových finančních zdrojů.

Uvedení hodnocení ekonomického dopadu V&V aktivit do provozu v rámci organizace je ponecháno administrativě. V jejím rámci mají významnou úlohu odborníci zodpovědní za řadu úkolů, např. vyhodnocení komerčního potenciálu a patentovatelnosti výsledků, patentových doporučení, průzkumu trhu, vypracování licenčních strategií, vedení licenčních jednání, nalezení sponsorů, atd. Z výše uvedeného lze odvodit úlohu pracovníků věnujících se technology transfers.

Interpretace začíná vysvětlením zjištěného výsledku financovatelům. I v tomto stupni je třeba mít vypracovánu standardní metodu vyjádření výsledku, např. ve formě poměru zisk/náklady. V interpretaci hodnocení ekonomického dopadu V&V aktivit je třeba mít na zřeteli, že se nejedná o naprosto objektivní proces, neboť instituce samotná definuje V&V aktivitu (na druhé straně kdo jiný by měl definovat co je V&V) a nehodnocené aktivity instituce nejsou méně významné, pouze je nelze hodnotit z hlediska ekonomického dopadu.

Princip accountability patří mezi charakteristiky demokratických společností. Přitom vývojově se posouvá od fiskální accountability k accountability výkonu.

• České V&V instituce se dosud nacházejí na stupni konkurence, nikoli spolupráce či žádoucí komplementarity.
• Veřejnému sektoru není legislativou předepsáno prokazování výkonu a tak ani ve V&V organizacích není žádný pohyb tímto směrem.
• V&V organizace setrvávají na glorifikování “zlatých časů autonomie” a odmítají manageriální přístup k otázkám účinnosti a efektivity. Přitom paradox autonomie spočívající v kolektivním rozhodování, kolektivní zodpovědnosti a ploché struktuře řízení, stěžuje optimalizaci procesů vedoucích k dosažení lepších výsledků.
• Řízení V&V institucí není založeno na víceúrovňovém odděleném vedení. Provázanost úrovní a neprofesionalita managementu jsou hlavními problémy procesu řízení.
• Strategie V&V organizací je nejasná a navenek nesrozumitelná a není založena na formulovaném strategickém plánu vycházejícím z analýzy SWOT.
• Vrcholový management je volen a vychází z charismatického a ne z exekutivního modelu řízení.
• Spolupracovníci se identifikují spíše s řešeným problémem než s vlastní organizací.

Sumárně lze konstatovat, že cesta k ustavení accontability V&V institucí je podmíněna změnou přístupů jejich spolupracovníků k novým realitám demokratické společnosti na počátku nového milenia. Změna konfrontačního kursu V&V institucí je plně a pouze v pravomoci jejich rozhodování. Vlastní aktivita vedoucí k uplatnění principu accountability v řízení organizací je velmi vhodným nástrojem.