Současná situace institucí výzkumu a vývoje (V&V) v České republice je charakterizována dožívajícím organizačním modelem V&V poplatným totalitní ideologii druhé poloviny 20. století. V jejím rámci a za předpokladu uplatňovaného do druhé poloviny 20. století, že každý obor má svoji unikátní technologii a že tyto technologie se navzájem neovlivňují, vznikla v ČR řada V&V institucí soustředěných do resortních výzkumných ústavůa nově zřízené Akademie věd (1953) s oborově zaměřenými ústavy kopírujícími vědní obory zastoupené na vysokých školách. Pod premisou, že technologie a koneční uživatelé jsou určeni a daní (W. Siemens 1869), vznikl v ČR organizační systém tří paralelních V&V institucí, nekooperujících, neefektivních a nemajících zpětnou vazbu výstupu (výsledek ve vnějším světě) se vstupem (množství použitých zdrojů).

V důsledku politických změn zaměřených na integraci ČR do systému EU došlo v ČRi k řadě změn v oblasti V&V. Tyto změny jsou podmíněny neudržitelností výše uvedené premisy a jejím nahrazením předpokladem, že technologie, výrobek či služba, uživatelé a užití, jsou pouze reálným omezením a že nejsou určeny jen pro jedno konkrétní užití a poznání, že základem aktivit musí být zákaznické hodnoty (např. accountabilita veřejných prostředků) a rozhodnutí zákazníka o rozdělování disponibilních příjmů. Dnes je nutné předpokládat, že technologiemi nejvíce ovlivňujícími vývoj určitého oboru budou technologie z jiných oborů. Tyto externí technologie nutí ostatní obory, aby se učily, nakupovaly know-how, přizpůsobovaly se a měnily způsob myšlení.

Dnešní instituce V&V jsou soustředěny na vysoké školy (VŠ) a ústavy Akademie věd (AV ČR), přičemž výzkumný potenciál vysokých škol ČR (4.500 vysokoškolských zaměstnanců, 200.000 studentů) je větší a širší, než potenciál AV ČR (3.420 vysokoškolských zaměstnanců). Je třeba poznamenat, že sílící význam vysokých škol v rámci V&V aktivit je v souladu s trendem ve vyspělých zemích, kde V&V zdroje vysokých škol několikanásobně převyšují zdroje jiných V&V institucí.

Úvahy a kriteria použitá pro V&V organizace a jejich aktivity platí obecně, nečiní rozdíl mezi zřizovateli. Obecnou charakteristikou úvah a kriterií je jejich podřízenost pravidlům demokratických společností, tj. odsouhlaseným politickým záměrům a průhledným, zůčtovatelným a efektivním využitím vynaložených veřejných prostředků. Politický záměr byl definován usnesením vlády ČR č.16 z5.1.2000onárodní politice V&V ČR, avšak vkoncepci nákladových středisek, tj. v rovině uvádění skladby a výše poskytovaných veřejných prostředků na podporu V&V. Druhá část demokratických zásad, tj. accountabilita, není připravena ani z hlediska správce veřejných prostředků. Nechápání těchto zásad organizacemi V&V a jejich managementem,podmíněné jejich dlouhodobou absencí, je příčinou nedorozumění a nechápání role V&V ve vývoji české společnosti, která v případě americké společnosti je definována takto:

Instituce si musí za svůj cíl vytyčit globální konkurenceschopnost. Žádná V&V instituce, ať vysoká škola, či výzkumný ústav nebo nemocnice nemůže doufat v přežití, o úspěchu ani nemluvě, nevyrovná-li se standardům, vytyčeným předními institucemi v daném oboru, ať jsou kdekoli na světe. Přitom rozhodující je dosažení produktivity vedoucích institucí odpovídajícího oboru. Tato zásada platí ve všech oborech a jejich dílčích aktivitách, jako jsou konstrukce, marketing, finance, inovace, atd. Kompenzace nízké produktivity, tj. vysokých vlastních nákladů vysokými státními dotacemi V&V (protektionismus), či cly a dovozními kvótami nechrání nefungující instituci, ale je brzdou jejího rozvoje.

Konstatování, že organizace, která nejvhodnější formou splní přání a potřeby zákazníků, má největší šanci uspět, je orientačním mottem managementu organizace. Při jeho naplňování si management V&V organizace musí zodpovědět otázky “Co znamená uspět?”, “Kdo jsou zákazníci a jaká mají přání a potřeby?”, “Jaká je nejvhodnější forma jejich splnění?”. Formulování odpovědí a jejich analýza jsou základními úkoly managementua schéma marketingového mixu pomáhá v hledání možností zhodnocení potenciálu organizace v oblasti výzkumu a vývoje.

Úspěch V&V organizace je pouze dlouhodobě měřitelný a to během prvních čtyř fází FRASCATI hodnocení výzkumu a vývoje. Z něho vyplývá, že měřítkem úspěšnosti není fiskální vyrovnanost příjmů a výdajů, ale příjem dlouhodobě přesahující všechna vydání. Takto posuzovaná úspěšnost odráží jak investiční politiku organizace, tak i zaměření jejich V&V aktivit.

Marketingový mix je komplexní a ucelený soubor analýz a opatření vedoucíksebepoznání organizace a zajištění zdrojů příjmů. Marketingem analyzovanými charakteristickými znaky jsou:

• promotion and education - které jsou nejpodstatnější složkou pro vytvoření image V&V organizace a musí být orientovány na potenciální zákazníky,
• product – náplň a formy V&V aktivit, které ukazují vlastní možnosti, ohraničují pole působnosti a identifikují přímou konkurenci,
• place and time – kde a kdy jsou nabízené V&V aktivity žádány a nabízeny, jsou rozhodujícím kriteriem časového plánování V&V aktivit,
• price and cost of service – cena a náklady V&V aktivit, které umožňují ekonomické posouzení aktivit, jejich optimalizaci a možnosti dalšího rozvoje; jsou nejpodstatnější složkou kriteria existence organizace,
• process – problematika forem řešení V&V aktivit, která analyzuje možnosti kooperacía smluvních vztahů,
• people – zázemí spolupracovníků, jejich odborností, věkového složení, identifikace s cíli organizace, které naznačuje proveditelnost plánovaného záměru, další rozvoj organizace a je klíčem k její personální politice,
• physical evidence – první dojem zprostředkovaný organizací a spojovaný s její identitou, včetně zaměstnanců a exteriéru, který je rozhodující pro získání nezákazníků,
• productivity and quality – které jsou nejpodstatnější složkou kriteria úspěšnosti organizace.

Uplatněním marketingových zásad v řízení se V&V organizace posunuje od “nákladového” střediska k “performance accountable” středisku a uzavírá propastneporozumění mezi financujícími zdroji a V&V organizacemi. Marketingové zásady řízení V&V organizací umožňují financovateli změnit roli poskytovaných finančních prostředků z cíle řízení na nástroj řízení. Tento přístup k roli finančních prostředků v zásadě mění vztah financovatele a financovaného podobně jako ve výrobních odvětvích došlo ke změně od tvorby ceny z nákladů k řízení nákladů cenou.

Na protekcionismus navazuje nesoulad mezi ekonomickou a politickou realitou. Světová ekonomika se čím dál více globalizuje. Proto V&V instituce nemohou definovat svoji působnost v rámci pouze národních ekonomik a státních hranic, ale v rámci celosvětových výzkumných oborů a služeb. Na druhé straně však politické hranice i navzdory novým ekonomickým uskupením (EHS, NAFTA) nezmizí. V rámci překrývajících se sfér globální ekonomiky peněz a informací, regionálního (např. v rámci EU) odbourávání zábran v pohybu zboží a lidí, a v nárůstu místních zájmů majících převážně politický charakter se budou dále pohybovat instituce V&V, odkázané na veřejné finanční prostředky. Nejvýznamněji se toto nové prostředí projeví v oblasti vzdělávání, které je až dosud budováno na nacionálních principech. Při rozvoji V&V institucí a pro dosažení jejich cílů se bude stále více vycházet z aliancí, společných projektů a různých forem meziorganizačních vztahů, tj. ze struktur, které mají ekonomický a ne formálně právnický charakter (např. rozdíl mezi meziuniversitními smlouvami a smlouvou universit o společné výuce a výzkumu).

• strategie budoucnosti,
• systematických metod vyhledávání a předvídání změn,
• způsobu zavádění změn v instituci a mimo ni,
• strategie rovnováhy mezi změnami a kontinuitou.

Management V&V musí vycházet z předpokladu, že technologie ani její užití nejsou základem pro formulaci řídící strategie. Základem strategie musí být hodnoty a rozhodnutí zákazníků o použití svých disponibilních příjmů. Měřitelným působením managementu je získání výsledků, přičemž výsledek instituce je měřitelný pouze ve vnějším prostředí.

Strategie V&V instituce je vypracovávána k zajištění její výkonnosti. Strategie umožňuje organizaci dosáhnout požadovaných cílů v nepředvídatelném prostředí a tak jí umožňuje být cílevědomě oportunistickou. V tomto nepředvídatelném prostředí existuje pět jistot, které v zásadě nemají ekonomický charakter, alejsou převážně sociální a politické, mezi než patří klesající porodnost ve vyspělém světě, přesuny v rozdělování disponibilních příjmů, definování výkonnosti, globální konkurenceschopnost a rostoucí nesoulad mezi ekonomickou globalizacía politickou roztříštěností.

• státní správa (je jen nepatrným konečným uživatelem disponibilních příjmů, ale přerozděluje 30-50% HDP),
• zdravotnictví,
• výchova a vzdělávání (výše uvedené tři sektory tvoří 50% disponibilních příjmů),
• volný čas (50% disponibilních příjmů).

V 21. století se předpokládá, že pouze zdravotnictví a výuka a vzdělání budou růstovými sektory (rostou rychleji než HDP), přičemž v posledních třiceti letech byly nejrychleji se rozrůstajícími a nejvýnosnějšími obory finanční služby, nikoli informace. Růstové sektory, které se mohou spoléhat na poptávku, jsou řízeny tak, aby vytvářely budoucnost a proto musí hrát přední roli v inovacích a musí být ochotny riskovat. Tento v zásadě nový přístup klade dosud neobvyklé požadavky na management V&V organizací. Aktivně uplatňovaný marketing je pro management jedinou možností efektivního řízení V&V organizace.

Životně důležitá potřeba změn a její cílené vyhledávání a realizace prostřednictvím výsledku, který se týká vnějšího světa, je podmínkou vytvoření rovnováhy partnerství s konečným uživatelem (potenciálními studenty, výrobními podniky, atd.). Tyto cílevědomě vytvářené aliance jsou novým elementem rozvoje organizace a jsou spojeny s informacemi poskytovanými vnějšímu světu konečných uživatelů o vlastní strategii rozvoje, inovacícha výsledcích. Informovanost a osvěta vnějšího světa konečných uživatelů, mezi nimiž jsou na prvních místech financovatelé, je součástí strategie managementu V&V organizace. Strategie, která má naději na úspěch, je vedena snahou o aktivní vytváření budoucnosti.

Management musí na základě marketingové analýzy produktů, náplně a forem V&V aktivit rozhodnout o uvolnění zdrojů vynakládaných na udržování něčeho, co nepřispívá k výkonnosti (její mírou je pouze externí uplatnění výsledku) a nepřináší organizaci výsledky. Udržování neproduktivního je velmi náročné, neboť spotřebovává nejcennější zdroje instituce, schopné lidi. Opuštění včerejška vyžaduje vůdčí schopnosti vysokých kvalit. Avšak pokud se management angažuje pro zachování včerejška, nemá prostě možnost se angažovat pro vytváření zítřka. Plánované a pravidelné hodnocení V&V aktivit z hlediska “co vyprodukují” a nikoli “kolik stojí” je jediným možným přístupem pro opouštění neproduktivních aktivit a podpoření nových, rozvíjejících se výzkumných směrů, produktů a služeb.

Vlastní zmapování V&V aktivit by mělo vyústit v zařazení výzkumných směrů, produktů a služeb podle jejich dynamiky, neboť té jsou podřízeny odpovídající formy a struktury řízení. Zatímco růstové obory, které se mohou spoléhat na poptávku, jsou řízeny tak, aby byly zajištěny podmínky budoucího rozvoje, je třeba zralý obor řídít tak, aby zaujal vedoucí postavení v životně důležitých oblastech, v nichž lze uspokojit poptávku s podstatně nižšími náklady, aby byla zajištěna pružnost a rychlé změny, uzavíráním spojenectví, partnerských vztahů a společných projektů, jako je např, současný farmaceutický průmysl. Upadající obor je pak třeba řídít tak, aby se zajistilo nepřetržité, systematické a cílevědomé snižování nákladů spolu s nepřetržitým zlepšováním jakosti a služeb.

Systematická inovační politika managementu znamená vyvolávání změn, které jsou pro organizaci příležitostí jejího dalšího rozvoje. Přitom management organizace se vyhne příležitostem, které neodpovídají strategickým záměrům organizace (je v souladu s demografickou situací?, se změnou přerozdělení disponibilních příjmů?, s výkonností v podmínkách globální konkurenceschopnosti?, s politickou a ekonomickou realitou?), nezamění novinky (líbí se to?)s inovacemi (chtějí a zaplatí to zákazníci?) a neprovádí vnitřní reorganizaci pro zachování vlastních neproduktivních aktivit.

Tradiční instituce, jako např. universita, jsou koncipovány z hlediska kontinuity. Reagovat na změny a samy se měnit vyžaduje zvláštní úsilí a vysvětluje, proč se tyto instituce potýkají s odporem vůči změnám. Pro tradiční universitu, zdůrazňující svoji jedinečnost na základě historické kontinuity je proto změna protimluvem. Životně důležitá potřeba změna její cílené vyhledávání a realizace vyžadují ustavení rovnováhy mezi rychlými změnamia kontinuitou. Jelikož změna se prostřednictvím výsledku týká vnějšího světa, je podmínkou vytvoření rovnováhy mezi rychlými změnami a kontinuitou vytvoření aliance s konečným uživatelem výsledků organizace (potenciálními studenty, výrobními podniky, atd.).

Prosazování změn vyžaduje odpovídající účetní a rozpočtové zásady. Ve většině organizací existuje pouze jeden rozpočet vycházející z hospodářského cyklu, charakterizovaného plošným navýšením nebo omezením podle celkové situace. Management změn vyžaduje dva oddělené rozpočty, provozní rozpočet (80-90% všech výdajů, a řídí se odpovědí na otázku “jaká je minimální částka, kterou musíme vynaložit, abychom udrželi organizaci v provozu?”) a rozpočet pro budoucnost (10-12% celkových výdajů, a řídí se odpovědí na otázku “jaká je maximální částka, kterou inovační činnost dokáže absorbovat a přitom produkovat optimální výsledky?”,pozor! výsledek se projevuje pouze mimo rámec organizace!). Rozpočet budoucnosti by měl být zachováván v dobrých i špatných časech.

Budoucnost je často označována jako informační společnost. Informační společnost bude určena významem informací pro organizaci a pro jedince a nikoli technologií či HWa SW vybavením. Nebude to informační oddělení s technologickým aspektem sběru, ukládání, přenosu a prezentace dat, ale koncepční oddělení organizací, tážící se po významu informací a jejich smyslu ve vztahu k novému úkolu instituce, které bude pro rozvoj instituce rozhodující, tj. tvorbu hodnot a bohatství. Strategická rozhodnutí managementu v nových realitách nebudou vyžadovat datové soubory tradičního účetního systému, ale informace a toi o vnějším světě.

Management organizace potřebuje pro svá rozhodnutí informace nejen o svých nákladechve formě provozního účetnictví, vyjádření kolik stojí která činnost, ale i náklady na ostatní “nečinnost”, která může převyšovat i náklady na činnost. Aktivní provozní účetnictví umožňuje tak mnohem lepší řízení nákladů a tak řízení výsledků organizace, neboť slučuje hodnotovou a procesní analýzu a řízení jakosti a nákladů v jediný analytický proces. University jako organizace poskytující služby vycházejí z předpokladu, že existují jedny náklady, náklady na celý systém, které jsou ve vymezeném období fixní. Rozdíl mezi fixnímia variabilními náklady, stejně jako premisa, že pracovní sílu je možné nahradit kapitálem, v oblasti služeb neplatí (např. navýšení kapitálu ve formě nákladného měřicího systému bude vyžadovat zvýšení počtu pracovníků). Ve většině činností založených na znalostech (těžko vyjádřitelná produktivita) je však třeba vypracovat nástroje měření a řízení nákladů a jejich porovnání s výsledky v horizontu 10 let. Sledování nákladů celého ekonomického řetězce se bude stávat stále větší nutností (např. pro universitu jsou to vedle nákladů na výukua výzkum náklady administrativy vysoké školy, jejich fakult, atd.). S tím je spojen přechod od nákladové tvorby velikosti příspěvků pro V&V organizace k řízení nákladů velikostí příspěvku, kterou je financující ochoten poskytnout. Z toho vyplývá možnost a potřeba externího zajišťování určitých činností, uzavírání aliancí a zakládání společných služeb.

První otázka “co dlužím” má přednost, protože se z ní odvozuje komunikace. Komunikace na pracovišti je však efektivní pouze tehdy, je-li orientována mimo osobu (častá záměna komunikace a mezilidských vztahů). Musí být orientována na společný úkol a na společný problém. Musí být orientována na práci. Na otázku, jaké informace ode mne někdo očekává, zpravidla navazuje otázka, jaké informace od něho potřebuji. Pečlivé zvážení je cestou k efektivnímu řešení problému.

• základních ekonomických informací,
• informací o produktivitě,
• informací o kompetentnostech a
• informací o alokování zdrojů.

Nejstarším a nejvyužívanějším souborem diagnostických řídících nástrojů jsou prognózy příjmů a výdajů a prognózy likvidity, velikost zásob, vztah příjmů a úrokových splátek s pohledávkami staršími 6 měsíců, celkovými pohledávkami a objemem prodeje. Tyto základní ekonomické informace mají malou vypovídací hodnotu, jsou-li v rozmezí normy. Vybočují-li však, jsou signálem problému, který musí být identifikován.

Produktivita klíčových zdrojů je druhým nástrojem podnikové diagnózy. Kriteria měření práce založené na znalostech a v oboru služeb nejsou dosud jednoznačná. Jednou z možností je benchmarking, porovnání vlastní výkonnosti s nejlepší výkonností v oboru, pokud možno celosvětově.

Možná ještě platí, že většina lidí, kteří pro organizaci pracují jsou jejími zaměstnanci. Významnou a stále narůstající menšinu tvoří nejodbornější a tudíž pro organizaci nejcennější jedinci, kteří vorganizaci nemají plný pracovní úvazek a nebo nejsou jejími zaměstnanci. Ze zaměstnancůse stávají pracovníky disponujícími znalostmi, stávají se společníky organizace. Řídit takové jedince nelze, ty je možné pouze vést a cílem organizace je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince.

Identita organizace je pro nezákazníky, kterých je vždy více než zákazníků, spojována nejen se zveřejnými výročními zprávami, ale i s prvním dojmem zprostředkovaným organizací při neplánovaných setkáních. Suma opatření, označovaná jako “corporate identity” se týká jak exteriérů a interiérů organizací, tak i spolupracovníků a zaměstnanců. Přestože vprostředí V&V institucí jsou obzvláště odbornými spolupracovníky považována některá opatření za formální a pro proces výzkumu a vývoje zbytečná, jsou tato hlediska pro získání nezákazníků (potenciálních studentů, spolupracujících podniků, schválení výše rozpočtového příspěvku, apod.)nezbytně nutná.

Nejdůležitějším přínosem managementu ve 20. století bylo 50 násobné zvýšení produktivity práce manuálního dělníka ve výrobě. Nejdůležitějším přínosem managementu ve 21. století by bylo obdobné zvýšení produktivity práce se znalostmi disponujícího pracovníka.

“Co je úkolem práce pracovníka disponujícího znalostmi?” , stejně jako ostatní výše uvedené faktory, jsou přímým opakem kriterií pro zvyšování produktivity manuálního dělníka, “jak by se tato práce měla vykonat?”. Tuto odpověď musí poskytnou pracovník sám a přitom si odpovědět na otázky “Jaký příspěvek očekává instituce ode mne?, Co mi stěžuje plnění úkolu a co by měla instituce odstranit?”. Odpovědi na tyto otázky vedou ke zvýšení produktivity.

Diametrální odlišnost ekonomického náhledu na manuálního dělníka a pracovníka disponujícího znalostmi je v posuzování nákladů. Náklady (manuálního dělníka) je třeba řídit a redukovat, zatímco aktiva (pracovníka disponujícího znalostmi) je třeba pěstovata rozmnožovat. Povinností managementu je opatrovat aktiva svěřené instituce a z této povinnosti vyplývá řada opatření managmentu v personální politice, v provozních opatřeních ke zvýšení produktivity a jejího zužitkování jako výkonu instituce.

Nové prostředí charakterizované demokratickými zásadami většinového politického rozhodování a požadavkem průhlednosti, zůčtovatelnosti a efektivního využití veřejných finančních prostředků není ve vnitřním prostředíV&V institucí dostatečně chápáno a je stavěno do protikladu s požadavkem svobody poznání. Bez odstranění tohoto nesouladu, které je vnitřní záležitostí V&V institucí, není možné vzájemné pochopení mezi financujícími daňovými poplatníky (jejich politickou representací) a financovanými výzkumnými a vývojovými pracovníky. Bez vzájemného pochopení není možná změna současné chybné koncepce financování potřeb (vstupů) V&V s žádanou a z hlediska rozvoje V&V bezpodmínečně nutnou koncepcí financování výkonu (výstupů).

Základem nového přístupu k řízení V&V organizace je aplikace marketingových zásad pro formulaci strategie organizace. Tento přístup není včeském prostředí V&V institucí uplatňován vdůsledku nekvalifikovaného řízení, chybějícího a nedoceněného managmentu. Absence marketingových zásad je jednoznačným důvodem chybějící koncepce votevřeném systému mezinárodní konkurenceschopnosti, neuplatňování kriterií jakosti na výstupy V&V aktivit a tak vysokých nákladů a malé efektivnosti českého výzkumu a vývoje vnárodní ekonomice.

Uplatnění marketingových zásad odpovídá vývoji V&V instituce od instituce charakterizované kriteriem existence (fiskální suma příjmů se rovná sumě výdajů) a organizační strukturou správy organizace na úrovni účetních dokladů, k instituci charakterizované kriteriem úspěšnosti (dlouhodobá suma všech příjmů je větší než dlouhodobá suma výdajů) a organizační strukturou řízení pomocí informačního systému analyzujícího zdroje nákladů a zdroje příjmů.

V&V instituce řízené pomocí zásad marketingu jsou vybaveny nástroji, které umožňují odhalit a zhodnotit vlastní schopnosti v prostředí globálních a spojitých změn. Pro české V&V instituce je řízení založené na marketingu jedinou alternativou k potvrzení role V&V v národní snaze po mezinárodní konkurenceschopnosti.