Komentáře

Blíží volby děkana, takže se člověk zamýšlí, co bude předmětem děkanského programu, podle kterého nakonec budeme vhodné kandidáty poměřovat. Zdálo by se, že lze očekávat široké spektrum názorů a návrhů, mezi nimiž fakultní veřejnost (prostřednictvím svého senátu) nakonec nějaký vybere. Když jsem si ale zkoušel toto spektrum názorů představit, začalo se mi zdát, že vlastně těch možností tolik není. Naopak, docela se mi zdá, že ať děkan bude slibovat cokoliv, bude muset dělat pár základních věcí, které jsou odpovědí na (občas smutnou, občas méně) realitu prostředí, v němž fakulta působí, a na stávající poměry na fakultě.

1. Jediný způsob, jak zůstat mezi nejlepšími českými fakultami/universitami, je věnovat se vědecké práci. Protože dotace na studenta jsou u všech universit stejné, není možné být "lepší" než jiné (dejme tomu regionální) university jen se státním příspěvkem na hlavu studenta. Být lepší je možné jen s použitím toho, v čem (zatím) lepší jsme, totiž právě ve vědecké práci, a snažit se si tuto pozici udržet. Jen tak budeme moci nabídnout studentům něco, co jinde třeba nedostanou. To znamená získat podstatnou část rozpočtu prostřednictvím financování vědy. V opačném případě hrozí pokles na úroveň průměrnosti (jméno Karla IV. nevydrží jako magnet pro dobré studenty neomezeně). V tomto konání není možné ztrácet čas, protože shora učiněná úvaha je zřejmá všem, a posun k vědecké práci jako zdroji obživy budou činit asi všechny university .
2. Můžeme si říkat, že hrozivý demografický pokles populace vysokoškoláků staletou Karlovu Universitu existenčně neohrozí, ale pravý opak je pravdou. Snaha udržet počty studentů (a tím i výši státního příspěvku) na stejné úrovni by vedla k nevyhnutelné erozi kvality, které podrazí jakékoliv snahy o kvalitní vzdělání a propojení vzdělávání s výzkumem (to nelze provozovat s průměrnými studenty). Je proto třeba se připravit na nevyhnutelné snižování počtu přijímaných studentů a být připraven to kompenzovat rolí vědecké práce. To umožní po dalším demografickém obratu za deset let rychle znovu chytit dech.
3. Pokud bude velká část rozpočtu získána jako prostředky na vědu, je zcela nezbytné, aby fakulta kladla důraz na vyšší stupně studia (zejména doktorské studium). Jedině tyto studenty lze smysluplně zapojit do vědecké práce, a tím udržet vysokou úroveň výzkumu a současně kvalitní vzdělávání takového typu, jež nejsou schopny poskytnout vysoké školy orientované na kvantitu (bakalářského) studia. To současně znamená orientaci na dobré studenty již v bakalářském stupni (jen takoví mají šanci být dobrými magisterskými a doktorskými studenty) a současně na získávání bakalářů jiných universit pro studium u nás. Klíčové v tomto směru je získání nejlepších studentů z populace už do bakalářského, nejpozději magisterského studia. Masivní plošný nábor studentů do bakalářského stupně je z tohoto hlediska smrtící - možnost výběru z většího vzorku je k ničemu, pokud tento vzorek neobsahuje ty skutečně dobré.
4. Struktuře studentské populace je třeba se věnovat podstatně víc než doposud. Součástí péče o studenty musí být dobré sociologické údaje o nich: odkud pocházejí, co chtějí a kam směřují. S těmito informacemi je třeba pracovat při rozhodnutích o akreditacích nových programů, o počtech přijímaných a podobně. Akreditace nových programů nemohou vycházet jen z iniciativy zdola (jakkoliv ta je samozřejmě zásadní), ale vedení fakulty se jasně musí angažovat ve formulaci toho, jaké programy mají být akreditovány a otvírány, a proč.
5. Fakulta rovněž nemůže dál předstírat, že se nezajímá o to, co dělají její absolventi. Znalost v tomhle směru fakultě umožní vyhodnotit směrování jednotlivých studijních programů, rozhodování při přijímacích zkouškách a náplni jednotlivých programů. Absolventi navíc jsou naším přirozeným oddělením vnějších vztahů - ale jen tehdy, pokud jsme je během studia dokázali přesvědčit o tom, že jim máme co dát a jsme schopni sebereflexe. Je třeba vytvořit mechanismus evidence o nich a dát jim jasně najevo, že spolupráce s nimi je jedním z důležitých prvků života fakulty.
6. Kvalitní pracovníci a jejich nápady jsou největším bohatstvím fakulty. Důležitou rolí managementu pak musí být podpora aktivity zespoda; direktivní řízení není nejlepší cesta pro dynamický rozvoj. To je také klíčem pro loajalitu pracovníků k fakultě. Personální agenda tak musí být zaměřena na růst těch, kteří jsou nebo budou (současně!) dobrými vědci a učiteli. Rovněž je klíčové, aby vedení fakulty bylo schopno vyhledávat dobré perspektivní pracovníky jinde (zejména v zahraničí), bylo jim otevřené a umělo je k fakultě přitáhnout. Fakt, že někteří pracovníci možná jsou zaměstnanci i jiných institucí, nesmí sloužit jako záminka k tomu, aby neprokazovali fakultě stejnou míru loajality jako kterýkoliv jiný pracovník a, na druhé straně, aby vedení fakulty k nim přistupovalo jako k samostatné kategorii pracovníků.
7. Důraz na vědeckou práci a na propojení vědy s výukou musí mít oporu v tom, jak jsou jednotliví pracovníci fakulty hodnoceni a odměňováni. Bez ohledu na to, která organizační úroveň toto hodnocení a odměňování nakonec fakticky provádí, je třeba, aby se tak dělo podle celofakultně přijatých zásad. V nich je třeba vytvořit mechanismus, který vědeckou kvalitu a její propojení s výukou bude jednoznačně motivovat. Bez toho hrozí fakultě pokles na úroveň horšího průměru.
8. Vedení fakulty musí mít nástroje, jak poměřovat kvalitu jednotlivých složek fakulty, a to i (zejména i!) napříč disciplínami. Toto hodnocení musí být postaveno zejména na srovnání s relevantními institucemi v zahraničí. Je třeba si uvědomit, že nemáme žádnou automatickou záruku toho, že jsme dobří; to se týká všech, ať se v rámci své disciplíny cítíme jakkoliv. (Potenciál pro sebestředné iluze je, jak známo, velmi silný a máme jej všichni.) Jedině s použitím informací o kvalitě pracovišť je možné dělat kompetentní manažerská rozhodnutí. Je zřejmé, že takové poměřování ponese vždycky riziko vzájemné nevraživosti, ale vedení fakulty musí vytvořit dojem, že s jeho výsledky bude zacházet spravedlivě a ve prospěch kvality oborů na fakultě pěstovaných.
9. Je třeba dát jednoznačnou vizi a směrování fakultě jako celku. Fakulta je v tuto chvíli skandálně fragmentovaná; nezdá se mi, že by loajalita k fakultě byla nějakým důležitým pojmem. Prvotní role děkana je právě dát tomuto pojmu obsah, být tahounem onoho většího celku; musí vytvořit pocit sounáležitosti, mj. zahrnutím různých směrů na fakultě pěstovaných. Jedině v takové atmosféře má pak cenu uvažovat o celofakultních záležitostech, rozhodovat o rozpočtových zásadách a podobně. Je zřejmé, že kupecké počty, vzájemné vyčítání a uvažování typu bližší-košile-než-kabát nejsou dobré jednací zásady pro instituci, která aspiruje na to být víc než prostý součet svých částí. Pokud přetrvá stávající hašteření a děkan nedokáže vtisknout fakultě integrující vizi, je fakulta odsouzena k faktické fragmentaci a posléze nevyhnutelnému rozpadu.
10. Děkan musí být schopen být pevným nadřízeným všech pracovníků a musí být schopen ukázat, že fakulta není holubník. Je nemyslitelné, aby toleroval situaci, kdy příkazy děkana zůstávají nenaplněny. To nesouvisí s akademickými svobodami: ty se týkají vědecké práce, kde vedení fakulty nesmí zneužít své pracovně právní pravomoci k tomu, aby řídilo, na čem jednotliví lidé a týmy pracují.
11. Děkan musí být především strategickým manažerem fakulty. Není možné trpět, aby řídil každodenní agendu; to jen odvádí pozornost od dlouhodobých a zásadních věcí (to se týká, v míře přiměřené, všech řídících článků fakulty). Každodenní agenda musí být v rukou kvalifikovaných manažerů, pro něž musí existovat dobrý mechanismus accountability. Vytvoření takového mechanismu je pro fakultu zásadní, protože v rukou těchto manažerů je fungování servisního aparátu. Funkční a efektivní servisní aparát je pro fakultu nezbytný; krom jeho vlastní vnitřní funkčnosti atmosféře na fakultě velmi přispívá i tvář, kterou aparát nastavuje fakultní veřejnosti. Není proto myslitelné, aby servisní složky fakulty bez dobrého a veřejně známého důvodu trvale ignorovaly názor fakultní veřejnosti. Děkan proto musí stále vyhodnocovat výkonnost a vstřícnost aparátu vzhledem k vloženým prostředkům.
12. I vlastní práce děkana, tj. strategický management, musí být kompetentní. Je třeba dostatečně důrazně pojmenovávat zásadní problémy, jež je třeba řešit, a v tom směru konat. Je zřejmé, že řadu náhle objevivších se věcí je třeba řešit za pochodu, ale to nesmí zatemnit výhled na věci důležité, které náhodou v onu chvíli nespěchají.
13. Jakkoliv je to v podřízené situaci fakulty obtížné, bude třeba hledat ve vztahu k instituci rektora novou sebedůvěru, která vrátí fakultě její váhu a přitom nepovede k fragmentaci University. Stávající vztah university k fakultě je hanebně ponižující a znemožňuje řadu důležitých a potřebných akcí.
14. Snaha o větší roli vědy v celkovém financování fakulty nutně povede k větší konkurenci s ústavy Akademie. Obratným jednáním bude třeba dosáhnout toho, aby nezbytná konkurence o dílčí projekty nevedla k pocitu nevraživosti mezi oběma institucemi, a aby obraz vědecké práce ve veřejném mínění nebyl zatížen dojmem hašteření, malicherných sporů a vzájemné nevůle. Bude třeba spojit síly pro realizaci velkých projektů (ať už stavebních/investičních, tak legislativních/sociálních), jejichž význam bude přesahovat obě instituce a z nichž obě instituce nakonec budou těžit. Přitom v dlouhodobém horizontu je pořád třeba uvažovat o možné konvergenci obou institucí.
15. Nesmíme sedět jako panenka v koutě. Je třeba, aby veřejnost (zejména zájemci o studium, ale nejen oni - jsme financováni hlavně z daní) věděla, co děláme a umíme, co nabízíme, jak jsme dobří a co děláme pro to, abychom i nadále byli. Pro to musíme mít promyšlené mechanismy informování všech zájemců o fakultě a jasnou strategii propagace. Silné a kvalifikované oddělení vnějších vztahů je nezbytné; nicméně kvalifikované vnější vztahy neznamenají jen schopnost něco graficky vyvést a něco zorganizovat. Je nezbytné, aby oddělení bylo schopno dlouhodobě naplánovat strategii propagačních aktivit, cílit je na důležité segmenty veřejnosti, koordinovat je a posléze vyhodnotit jejich účinnost z hlediska vynaložené energie a prostředků.

Uf. To celé píšu proto, abych vyvolal diskusi nikoliv o tom, kdo konkrétně děkanem bude, ale na základě jakého programu se tak stane. Chtěl bych od všech kandidátů na děkanskou funkci slyšet jejich názor na tyhle body, formulaci konkrétní strategie jak toho dosáhnout (pokud souhlasí) nebo únosné alternativy (pokud nesouhlasí).

TH

PS. (Dodatek 1.12.) Ke své hrůze jsem v programu jednoho ze senátorských kandidátů nalezl větu: "usilovat o zvolení kandidáta z naší sekce děkanem v příštích volbách děkana na PřF UK". (Dokonce jako první bod celého jeho programu!) Proboha jsme na tom už tak špatně (viz bod 9), že je důležité, z jaké sekce kandidát bude? Mně je samozřejmě jasné, že "mít děkana ze své sekce" má velký psychologický význam, ale pro fakultu to nemá sebemenší relevanci. Já (viz body výše) jsem přesvědčen o opaku - je třeba mít děkana, který bude dobrý, ať bude odkudkoliv. Dobrý samozřejmě znamená také spravedlivý (tj. vůči všem složkám fakulty bude měřit stejným metrem), ale neznamená to rovnostářský (stejným metrem ne nutně všem naměří stejně).

(Jakýkoli komentář velmi uvítám na této adrese. Prosím v tom případě napište také, zda souhlasíte s tím, abych jej zde vyvěsil.)

Komentáře

Jiná témata

Domovská stránka